作为一个管理者，你走到了一个危险的境地：你不能控制自己，也控制不了整个公司。必须把自己从这种状态中拯救出来！从而拯救整个公司！如何做到这一点？

第一步：收心。首先你必须控制你的心和你的头脑，不要让它再四处游荡，而是回到你的身体里面来。你的眼睛看到什么，就要看明白；你的双足站在哪里，就要站稳了；你的耳朵听到什么，就要听清楚。你的双手正在做什么，那就加紧干。让你的心回来吧，忘掉那些不切实际的空想，和你的五官四肢一起开始工作！

第二步：思考。或许你藐视那些教材里面的精神激励法，因为你已经成了一个十分冷静而现实的人。但无论如何，你必须让你头脑运动起来，给它以激情和冷静的双重训练。这在任何时候都是必须的。不然，它就会退化僵硬而变成木板一块。为什么新客户开拓如此之难？对于这个问题，你有想过，可是你有深入下去吗？抽过多的烟真是一个坏的心理习惯！抽烟可以帮助思考，也一样可以让思考表面化。有的问题，是有相当的难度，但不管多难，哪怕是焦头烂额，粉身碎骨，也要去思考。

第三步：抓要害。你的头脑已经开动起来了，可问题多多，千头万绪，这个时候你要学会抓要害问题，也就是分清主要矛盾和次要矛盾。小公司的主要矛盾是激烈的市场竞争和弱小的自身实力之间的矛盾。对此我们有必要避开一些大的企业，避免和其正面竞争，专找市场的空档进攻，以100％的凝聚力对抗大企业1％的弱点。次要矛盾是公司内部管理基础的建设问题，管理基础的建立有几个要点，一是对现状的评估，具体说就是对工作的纪录和分析。这一点很重要，是基础的基础。可以采用一些量化的指标，比如准客户率，客户利润率，工作周报，月报等方式。

好了，我们对现实已经有了主体的把握，接下来就是设定目标。小公司最容易犯的错误是没有目标，或者说是没有可行的目标！

有目标而不可行和没有目标同样可怕！有了正确的目标，那么一定就要贯彻到底，把它作为工作的动力，绝不能朝三暮四。结果有两种，一是目标实现，二是实现不了，怎么办？不管怎样，都还得要靠大脑去最终解决问题。所以我认为绝大多数成功者，都是依赖他的思考而成功的。只有大脑，才是真正的财富宝库！

以下笔者将通过自己亲身经历的咨询管理案例，与大家分享企业组织文化建设带来的，实实在在的管理成本降低和可感受的管理效率提升。

薪酬：50分位+适合的文化=90分位的团队

A公司是一家研发科技型公司，在行业内也不算知名公司，但员工工作积极性很高，精神面貌也非常好。这和我们以前做薪酬咨询的任何一家客户碰到的情况完全不同，而且项目组调查诊断中还发现更奇怪的现象：对公司薪酬水平表示满意的居然高达70％以上，但认为薪酬水平偏高的仅仅占比22％。多年的咨询经验告诉我们，这绝对是50分位的薪酬成本带来90分位甚至以上的薪酬竞争力的典范。我们不免产生疑惑：这还需要请外部管理咨询公司做薪酬咨询的必要吗？是不是客户对自身的问题判断错误？但事实并不是这样。客户正是因为自己以最经济的人力成本获取了最高的管理效率，即太好了对自己产生不自信了。所以想聘请外部专业的咨询公司，了解自己和行业内同类公司薪酬水平到底有多大优势，担心有一天“落队”太多了。

项目组继续调查诊断中发现，该高管非常重视企业组织文化建设，文化建设活动成为公司的日常活动，而不是有点公司那样心血来潮后就束之高阁，也不是“三天打鱼两天晒网”式的稀稀拉拉。现随机摘录一两点与大家分享：

一是理念深入人心。比如其中一条重要的核心价值观就是“互关互爱、互帮互助”。而且这种关爱和互助，上下级之间对上级要求多，新老员工之间对老员工要求多。并纳入员工奖惩制度，但这种奖惩更多的是以正激励为主。

二是文化宣贯与日常工作紧密相连。不象有的企业，搞文化活动要么太娱乐，要么太商业。该公司的文化活动和工作紧密相连，并且常态化。一条条文化标语，一个个文化故事，都是来自员工的日常工作，决不是象有的所谓搞组织文化建设的公司那样：文化标语到处抄袭式的“空降”。

招聘：任职资格-文化认同=高离职率+高招聘成本

文化认同，包含两方面的内容，首先得有完善的企业文化体系，如果连理念体系都没有，那就谈不上文化认同。其次，才是对企业文化理念的认同度的判断，即融合的程度如何。招聘，一般企业常犯的错误就是过分关注任职资格，但却完全忽略文化认同。需知道，知名外企业为什么喜欢招聘有潜质的刚毕业的大学生，其中最重要的一个因素就是因为，相对于人的个性或者性格改变，个人能力较易培养，而个性或者说人的性格则基本上很难改变，或者改造成本太高。

B公司每年都要招聘大量员工，不是因为公司规模扩张太快，而是因为员工的离职率非常高(见下表)。而同行业相比较，B公司并不属于员工流动率偏高的行业。
B公司某年上半年招聘离职表

管理：“无为”而治就在身边

企业管理由“人治”向“法治”，大多数管理者较易认同，但从“法治”到“心治”，则似乎总是心存疑虑。无为在于“心治”,“心治”在于文化。破除疑虑的关键就是持之以恒、坚持不懈地进行企业组织文化建设。

在我的咨询经历中曾经碰到过一个真实的案例：

C公司的一位职工到超市买东西，看到货架上有几件自己公司的产品的商标有划痕，他感到格外扎眼，就将它移到货架后面，后转念一想，前面的产品卖完后，后面划伤的产品就又会露在外面，于是他干脆掏腰包，把这几件产品买下来。但在该公司，每个月都给职工发一箱这样的产品，这位职工根本就用不着消费这种产品，虽然是商场人员不小心留下了划痕，但他却心甘情愿买下来，为的是不让公司产品在消费者的心目中留下划痕。

员工回到家后，没有跟任何人提及，后来不知道何因，被媒体曝光。面对镜头，当被问及是什么原因或动力促使他这么做时，没有豪言壮语，只有朴实的两个字“本能”，我是出于本能，……

而这种“本能”正是该司10年坚持文化建设的成果和回报。

从方法论的角度讲,对任何一种对事物的分析、评价和诊断都必须是在一定的基本假设和标准参考系的基础之上才能进行的。如果没有相应的前提假设和一个系统的标准体系作为参照系,就会因为立场和出发点的不同而不能统一的评价和判断一个事物的好与不好、优越与不足。

对于的企业管理诊断,我们的研究方法是建立在一些基本的前提假设和我们最新的企业管理研究框架之上的。

我们的基本前提假设主要是针对企业领导者的发展意志、企业的行业环境等方面的一些假设。

我们的企业管理研究框架包括企业生命周期理论、优秀企业成功管理六要素、组织发展阶段理论、企业持续发展理论等。
 

一、我们的基本假设包括以下几个方面:

基本假设 1 :企业要做的是一项事业,而不仅仅是一时的商业获利,企业的领导者希望企业健康、快速的成长与发展；
基本假设 2 :企业的长远发展将不局限于地域,而是定位全国,视行业和经济格局情况逐步发展；
基本假设 3 :领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导,而不以个人的喜好和经验判断决定个人的领导风格；
基本假设 4 :中国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业规范下的完全开放的市场体系；
 

二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面:

在完全竞争的市场环境下,一个企业的发展、巩固与超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作, 在具体的工作中,我们把成功的企业归结为具有以下四个良性互动的方面的具体管理工作内容:

1 、业务管理:企业使命与愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户管理、品牌管理。
2 、组织运营:组织结构、工作分配与职责关系、业务流程、管理结构。
3 、人力资源管理:组织文化特征、人力资源的规划、绩效的分配与考核、薪酬的系统性组织规划和设计、员工的能力管理、员工的情绪管理、人才的选拔与激励等。
4 、企业行政管理:办公、财务、后勤、工作环境等方面的规范与运行等。
 

三、企业管理问题基本研究

1 、企业成功的要素
著名企业管理学者夏伯尧先生在其《大公司之梦》一书中曾对中国民营企业的发展与国际长寿命大企业的发展做了比较研究,认为企业的成功发展因素可以归纳为环境因素、人文因素和组织因素。

• 也有人把环境因素称为上帝的第一次推动。也就是产业发展和特殊经济环境带来的企业发展机遇,在一个没有发展前途的产业里,再好的公司也不会获得超额的利润回报；
• 人文因素包括公司的全体员工,但更主要是指企业家的自身修炼。企业的初步发展是离不开企业家的胆识、魄力和眼光的。但企业的长久发展对企业家提出了更高的要求,这要求企业家不仅仅要不断提升自身的能力,更要克服因成功而带来的自满与骄傲；
• 组织因素主要指企业的长久发展必须要在企业家自身修炼的前提下,构建起一个系统的企业发展系统和过程,并且这个组织系统要能够随着产业环境的变化和公司发展意图的调整而不断的进行改进与修正。

2 、在市场经济环境下企业发展的几个基本规律
在对众多企业的发展研究过程中,并且结合其他管理专家的研究成果,我们发现任何企业的成长都有着特征鲜明的一个生命周期。 由于竞争、环境变化和人性弱点的存在,使得企业的发展都必然经历一个从成长到衰弱的过程、阶段和周期。

但每个企业的生命延续的时间长短不尽相同,短的 2-3 年、长的 100 多年,所以企业的生命周期在每个企业中的实际表现方式又不尽相同。其原因在于:在经营过程中,企业在每一个阶段（甚至是每一个很短的时间里）都会因为实际的经营背景和状况面临着一个经营决策的选择,而这种经营决策的选择是决定企业生命周期进化方式的主要因素。

在企业发展到一定的阶段,好的重大决策可以使经营得到提升,而反之则下滑。企业就是在这种不断的抉择中曲折发展。成功的企业总是那些对市场环境的变化做出正确判断并且及时的做出正确反映的企业,而只有这样的企业才能保持持续向上的发展势态,并且有健全的制度和措施保障企业在转折点上做出准确的变革。
而长寿命企业的发展就是在多次这样自身的不断变革和创新中发展壮大的。

对于企业的升降轮回,管理学界成之为企业生命周期。我们认为企业生命周期结构由三个方面构成, 既观周期念、组织周期、效益周期 。观念是引领性周期指标,组织是前导性周期指标,效益是滞后性周期指标。 而企业的落后是始于观念的落后,显于组织的落后,而最终终结于效益的落后。

一个观念落后的企业,虽然可以利用原来的优势惯性继续保持一定的增长和发展,但在竞争的市场环境下,很快就会发生组织系统的僵化和效率低下,如果不能及时的变革和更新,则必然带来销售和利润的下滑,如果这种情况的持续导致企业到了积重难返的地步,那么企业的生命周期也就走到了尽头。

观念的变化周期一般体现在企业员工的心态上,从心理学的角度讲,企业员工的心态发展历程包括以下方面: 从团结创业心态、到成功共喜心态、到官僚享乐心态、到保守自封心态、再到争功分裂心态 这么一个基本的过程,这种心态过程不仅在企业,在政治性和其他组织中也同样存在。这种心态历程的出现不可避免,但可以用系统的规范和法制来约束这种心态。

在观念与心态的变化过程中,自然就带来企业组织系统的周期性变化,企业组织的周期性变化如下图,下图中的每个阶段都需要相应的管理升级来保持企业组织的活力和发展动力。

5S（7S，7S是在5S的基础上加上“安全”和“节约”）的定义很简单，无外乎：
1S整理（物品分类），
2S整顿（物品定置），
3S清扫（环境卫生与机台保养），
4S清洁（制度化），
5S素养（好的工作习惯）。
6S安全（工作安全和职业安全）
7S节约（工作节约和成本节约）

当时，5S主要应用于制造型企业，特别是生产车间。目前，许多写字楼，服务型企业也纷纷采用5S的方法来管理企业。酒店业的管理人士在此基础上，还推出了“酒店5S五常法”。

为什么一个非常简单的管理方法，几十年来一直久经不衰呢？反而一些更大影响的管理方法，如ISO，在中国的影响力逐步下降呢？作为一名咨询师，我也经常想到这个问题：

从改善效果（特别是视觉效果）来看，5S（7S）给人（员工，管理者，供应商，客户）的震憾性太大了，让所有人都能感觉至改变的效果。如：以前乱糟糟，脏兮兮的生产车间，现在变成了整整齐齐，干干净净的工作场所；以前的工具、零件、文件、图纸乱放，想找的时候根本就找不到，现在所有的物品/文件都有归类和标识，很容易就能找到；以前员工懒散的工作作风，变成了积极，向上，乐于学习的工作氛围。

正是由于这些的改善，极大了影响了管理都和员工的心理，让员工共同参与工作的改善和管理的提高。正因为理论简单，操作方便，5S更容易被大多数员工理解与接受，这样上下一心，更容易使公司向好的一方面发展。所以，5S的生命力很强大！被大数企业所接受是理所当然的！不过，在笔者看来，企业在推行5S（7S）当中，存在有一些理解上的误区：
1. 5S就是大扫除
2. 5S就是大检查（上级评比）
3. 5S一次做好了，就一劳永逸了。  

其实，5S并没那么简单。许多企业在执行5S过程中，往往会遇到执行不到位或执行不下去的瓶颈，如：现场有改进，但还不太理想；整理初期是好的，过了一段时间又恢复原样了；自己看上去不错，但同其它企业相比，还有很大差距... ...

综上所述，5S尽管简单，但也是一个科学和系统的工作。需要“科学而恰当的方案设计”，需要“富有经验和实际的引导”，需要“全员的积极参与”，更需要“持续改善的信心与耐心”。

能做到以上几点，对企业来讲已是不易；若是在基础上，再做得更好，尤为不易。

所以，对企业来讲，还是要放下急燥之心，静心做事，并持续改进，长此以往，方能做好5S及其它管理工作。

人的本性总是趋向惰性表现。大多数企业都需要有胆识、有远见的人，出来引领员工的行为。企业人效的提升也离不开这个准则，因此，企业内部需要有人愿意站出来承担责任，站出来勾勒企业的远景以激励团队朝目标动行；站出来坚持企业的使命与价值观，纵使现实中充满了挑战与困难。

想要有好的团队，不能够被动地期待每个人会自动自发变好。如果经理人不愿意花时间与团队互动，没有时间或不愿意传承自己的知识、复制自己的经验，团队也不会变得卓越。

卓越的团队是经理人打造出来的。

经理人要敢为、敢要求他的团队去挑战个人的极限。运用薪酬奖励制度中的每个激励诱因，化成行动方案中拿得到的奖励因子，鞭策团队朝成功的方向迈进。

如果遇到无法配合的人怎么办？你一定要让他下车。这是观念上的问题。一个人只要工作上不愿意改变自己去配合企业的发展，那么这个人到哪里都是一样执著于自身的步调。我们不应该花过多的时间去改变一个人的态度，只能够选择接受他，或者是不接受他。毕竟企业运作的过程中，时间压力很大，步调也很快，能够快速调教的人，才是我们能够带、能够要求、也愿意被要求的优质人力。至于那些总是坚持自己方式工作的人，若无法配合，我们就应该祝福他们找到更适合的舞台，但我们不该存有妇人之仁，等待改变心态的奇迹发生。

优质团队是训练出来的，是被“要求”出来的，是等不到的。

要有效训练出一个优质的团队，经理人要严格要求团队成员，必须坚定执行这三个任务：

1、挑人，要挑态度好、工作观念正确的员工，而不要一味相信学历与经验。
2、到职后，严格要求、训练他们配合作业准则与标准。如果标准都做不好，甭论他还能够发挥出更好的创意。
3、不断要求他们改进，要求他们工作效率变快，要求工作质量变好，要求他们改变习惯，跳出惯性思考。
挑人要挑会笑的，要挑乐观积极的，更重要的是，诚实不说慌的。

一个人会不会说谎，可从面谈能否准时、能否侃侃而谈其过去表现、通知到职是否爽快答应而得知。如果支吾其词或是言而无信，纵使日后回来表示想再度争取工作机会，都必须告诉自己，机会已经给过了，不能再给骑驴找马的骑士派或劈腿族。

因为一个人若喜欢这份工作，眼睛会亮，会展现出应有的积极度，如同女孩子看到喜爱的收藏品，眼睛会为之一亮！如果不喜欢，怎么样都提不起兴致，这可以明显地从一个人的表情中看到这份积极的热忱。

其次，如果一个人无法接受严格的要求，无法接受工作上的压力与磨练，那么这样的人也会被自我约束的力量所影响，做什么都突破不了自己内心的惰性，注定待在自己设定的框框里，纵使企业花再多的金钱投注在他身上，也看不到任何的效果。好比一个人对业务性质的工作很排斥，即使企业设计出再好的业务奖励制度，也得不到当事人的认同与投入意愿。

人，有自由意志，会选择他所爱、所想、所追求的事物，但相对的，也会排斥所厌恶的事物。

若想要提升企业人效，经理人必须先挑对人，然后不断地要求、挑战每个人的极限。而且，还要敢于让不对的人下车。

卓越团队的领导，更重要的还要懂得“知人善任”，将人放对位置去做“要求”。