咨询行业是一个相对独特甚至有点怪异的行业，目前行业面临着向专业化、细分化、品牌化的方向发展，就象是一般的企业做产品一样，开始大而全，最终要有自己的领先策略，向专而精努力；从市场角度，对管理咨询而言，柔性消费成分占比较大，钢性需求不明显，这个跟国外较发达的国家相比还是有很大区别，从理念上讲，是专业的人做专业的事，这是一个社会化分工的问题，而不是可有可无的鸡肋。国内纯咨询的行业目前处于不愠不火，得不到足够重视的状况；政府不重视，企业主更是不当回事，原因主要是缺乏必要的信任和认识，更不要说依赖了。所以行业的社会价值的开发在国内还需要经历一个很长的过程。

 对于咨询从业人员，凡是从事过企业管理咨询辅导过几个项目的人，在前期与企业家沟通时，会经常被企业家问到这样的问题，“通过你们做咨询辅导之后，到底能给我们带来多大的价值?或者有什么明显的成果？“，还有的企业家直接会问，“我请您们帮做了咨询辅导之后，能给我们公司直接带来多少的销售增长、利润增长?”

　　这样的问题，从我做咨询的角度，一般不会正面回答，通常是从项目 角度，把能做到的几个成果表述一下，其它的一般不会多讲，因为多讲了，讲过了就是吹牛；不讲又是自信不足，给不到他们信心，项目泡汤。其实背后有一句潜台词，这个潜台词就是“您在厂房、办公场所的投资多少?您又在管理提升学习方面投资了多少?请问您的厂房、办公场所方面的投资方面，就能马上给企业带来立竿见影的效益或直接能说出产生有多少价值吗?”前后比对后，其答案就出来了。

　　事实上，企业管理咨询就象建设工厂、租赁办公场所、建设管理团队、招聘员工一样，是企业进行经营活动必需的投资，当然要选择系统性的辅导，不能急功近利和断章取义；要从企业实际出发，先看问题，后析资源，再看投入，最后谈合作；逻辑不能乱，一错位，就会产生问题。事实上，在企业升级管理方面，以投资眼光来看待的企业家还真少，原因是他们忽视了一个问题，装备升级和硬件改造与管理升级、管理提升对于企业而言是两条平行的水平线，哪个都不能落后，管理落后，装备再好，效率也不能充分释放；所以对管理咨询的投资也是理所当然，足够必要，而不是可有可无。这是从企业个体角度而言的价值所在。

　　管理咨询对企业的价值，到底体现在哪些方面呢?

　　一、解决条块化、专业化问题可以靠咨询；

 这个是管理咨询的直接价值；企业有问题，找咨询顾问，咨询顾问通过对问题的深入调研，找出产生问题的原因，以及各原因之间的逻辑关系和事情背后的原因，从而建立起问题分析、解决系统。问题系统的建立帮助企业家看清问题的实质、问题的重要程度、问题存在的背景，从而找到解决问题的思路和方法。即使有些问题不能马上解决，管理咨询顾问也会帮助企业家以一种全新的视角来认识企业存在的问题，并提出解决问题的步骤与系统思路。

　　二、管理体系的系统构建可以靠咨询

 我们坦诚的说，中小企业家能自己设计管理系统的人还不多，要么是不具备这样的知识结构;要么是具备这样的能力，由于时间有限，自己的心也静不下来。企业家也许有些先进管理理念和管理方法，但是建立管理系统却需要将心沉静下来，认真思考企业到底应该如何实现整体运作，认真思考如何保证每个运作环节的高质、高效，并将这些思考书面化、系统化、精细化。可以说，这是一个极具挑战性、高难度系统管理的工作。而管理咨询顾问作为第三方，与企业各部门主管人员之间没有直接的利益关系，而且作为第三方说的话，不管是企业中层管理，或基层执行；

  三 、企业问题洞察与分析可以靠咨询

 管理咨询顾问的价值在于对企业的问题具有独到的洞察力，不仅能看清企业现在存在的问题，更清晰随着企业的发展，企业可能会发生哪些问题，并为企业家提出应对建议，但很多企业家都往往存在这样的情况：在逆境的时候，看不到希望;在顺境的时候，看不到危机;面对市场的变化，分不清到底哪些是机会，哪些可能是陷阱与威胁。通过管理咨询顾问老师们对企业系统全面调研后，能通过相关数据分析出企业的优势、劣势、机会与威胁，再提出合适企业发展的解决思路，真正为企业起到保驾护航的作用，让企业家对企业发展保持清醒的认识，避免少走弯路，少浪费资源。

 曾经有一个老板，对笔者说，别人的企业的问题，我能够看得一清二楚，唯独自己的问题我看不透。这个就是说明“不识庐山真面目，只缘身在此山中“。

 四、人才培养及梯队建设可以靠咨询

 因咨询辅导是个系统的工程，当然也需要一个过程，也是辅导老师通过一种传播管理思想、方法的过程，更是一个让每个管理者、每个员工认识自己工作不足的镜子，只有这样才能让管理者与员工通过这个镜子来照清自我的现状，才会认识到自己诸多方面的不足，再通过系统分析后，按布就班的明确未来改进方向的过程。管理咨询顾问为企业提交的咨询方案对企业的作用可能是具有阶段性的，但是管理咨询顾问的思想和解决问题的方法对企业的影响将是深远的，也是作为辅导企业健康发展的奠基。

 回到一个焦点话题，咨询有价值，怎样才能保障价值的产生。对于一个咨询项目，要取得成功离不开这样几个方面：

 一是，选择以落地为主导方向的咨询公司；咨询公司不一定要多大，有些时候小的咨询公司反而辅导到位；重要的是咨询老师一定要具备丰富的管理专业知识和实践经验；光有理论的老师是不能做咨询这个行业的；

 二是、项目合作后，要能得到企业董事长、总经理及高管的全力支持，这些高管在认知上要有高度的统一性；

 三是、咨询方式很重要，单靠老师做方案，企业做落地，事实上有丰富项目经验的咨询师都清楚，是不能够取得理想的效果的，咨询方式和过程必须因企而异，必须无缝的嵌入企业，只有这样才能取得成效；

 四是、对接的部门要得力，推进项目要全力以赴，执行要不遗余力；

 以上四点才是确保企业管理咨询项目成功的重要因素。如果企业老总象上面所说这种急功近利的心态，也是很多中小企业做咨询辅导失败的原因之一，也是不能健康发展的一个重要原因。

 作为一个企业家，我们应该全面认识现代管理咨询的价值，在与咨询公司合作之初，除了自己明确需求和期望外，再通过咨询顾问专家对企业的系统调研与分析后，结合企业的实情与企业家所想的，安排循序渐进的辅导工作，这样一来，大家易于接受，辅导的作用也会明显的达到企业家所想的作用。

 

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金融机构可能遇到的问题

·　人才需求计划的定制短视，常根据短期人员变化提需求，没有科学的测算和规划；
·　员工结构性矛盾突出，存在复合型人才短缺与低效员工冗余的矛盾；
·　人力资源管理机制自成体系，缺乏与企业战略的有机结合；
·　招聘、培训等人力资源各模块的工作效果存在较大的提升空间……

我们可以做什么

通过明晰企业战略规划，明确战略与业务模式对企业各层面人员的能力要求，为人力资源规划提供明确指引。在此基础上，根据战略能力要求和人力资源现状，对员工队伍进行规划，并通过管理机制和制度的规划，保证战略目标、业务活动、业绩结果要求得到人力资源的有力支持。


 
金融机构可获得的收益

·　对企业发展需求的员工数量、能力有清晰的认识，提高人力资源工作的前瞻性、系统性和全面性。
·　形成人才的甄选、使用、培育、留任各方面的良好机制，实现人力资源管理与企业发展相匹配，提高人力资源管理的效能。
·　建立人力资源管理与业绩结果的良好的反馈机制，促进人力资源管理与企业经营结果保持一致。

我们对流程银行的理解
未来随着利率市场化的推进和互联网金融发展，中国银行业的竞争将加速释放，各银行间将面临更大的挑战，其中，农商行作为快速发展的银行群体，迫切需要从部门银行向流程银行进行转变，在建立核心竞争力的同时，实现持续发展。

我们在银行业有众多的成功案例，在长期的调研中，我们发现，流程冗余、职责不清、缺乏客户导向、缺乏差异性的流程是不少银行亟需解决的问题。我们认为，为了实现流程银行的流程化管理，针对各银行间的差异，必须删除不必要的流程，进行流程优化。并在流程优化的基础上，明确每个环节对应岗位的职责，建立针对性的风险评估技术和程序。

我们的实施思路

流程银行的核心是"以客户为中心"，渠道是客户接入流程的接口，在进行流程再造前，我们首先将根据经济、科技及客户渠道选择取向，构建集成化的多渠道服务体系。

结合银行的业务战略，以客户为导向，梳理搭建流程框架，以效率与风险平衡为基准，编制流程管理制度。


根据业务战略，以客户为导向，进行流程梳理、再造，变部门银行为流程银行。
根据集成化的多元服务渠道的要求，结合价值链分析，优化再造业务运营模型。
通过运营模式的再造，基本实现前台集中业务授理、中后台集中业务处理、前中后台分离、差异化流程、差异化营销等目标。


我们在流程银行规划设计中使用的工具

·　APQC-B流程框架：运用APQC-B的流程框架，识别银行流程的完整性。
·　流程框架体系：根据完整性评估，结合银行业务和管理的具体实践，借鉴行业先进经验，建立流程框架体系。流程框架体系规定了流程总图和分类别的流程清单，以及通过评分确定流程运营的优先级及流程改进的优先级排序。
·　“五维”模型：完成流程框架设计，运用流程诊断的"五维"模型对银行流程现状、运营效率及与战略一直性角度进行诊断，找出流程优化的方向。
·　PEMM模型（即流程和企业成熟度模型）：运用PEMM国际通用的流程规划诊断工具，评估银行流程的成熟度及与企业能力匹配情况，识别流程存在的问题以及改进的方向。
·　4W1H与EREACS模型：我们采用4W1H与EREACS模型对流程进行优化与再造。

我们为流程银行规划提供的服务


战略梳理：通过战略梳理，明确流程银行的发展战略，根据发展战略，聚焦重点市场，确定针对性的业务发展策略。

业务流程重组：
·　对现有流程的分析与诊断，对业务流程进行评估
·　流程优化与重组，进行业务流程优化效率分析
·　新流程设计，包括业务流程体系设计、实施方案设计、信息系统集成设计等
·　流程管理培训
·　流程管理制度设计
·　流程的绩效评价体系设计

流程呈现：流程描述、流程解构、范围定义方法
流程分析：流程环境、客户、速度、质量、成本分析
流程优化：优化原则、线路优化、动力优化、压力优化、资源优化、防错设计
流程评估：流程屋评价方法、风险评价方法
全面风险管理优化：根据发展战略，制定风险战略，搭建全面风险管理框架。设计组织架构、基于流程识别风险，优化风险制度体系。优化全面风险技术体系。

我们对管理创新的理解

管理创新是企业持续发展的动力，尤其在当下快速发展变化的市场背景下。企业如果要实现跨越式发展，实现可持续发展，企业管理者必须要准确把握管理创新发展的趋势和要求。

我们认为，企业的管理创新，旨在从根本上消除阻碍企业流程运营而存在的流程性问题，推动企业变革，推动企业管理正规化、现代化。

我们认为，企业的管理创新，需要牢牢把握"机制创新"+"方案创新"，需要从根本上打破陈规陋习，转变传统思维模式，才能适应市场发展的需要。

机制创新"+"方案创新"所涵盖企业多个发展环节，其包括了理念创新、技术创新、组织创新、制度创新等多方面。企业只有创新，才能增强核心竞争力，优化、调整企业内部的资源配置，发挥内在潜力，实现长远发展。

我们的解决方案

·　企业诊断分析：对企业进行详尽调查，对企业目前市场经营、财务状况、重点问题进行梳理和分析，并对企业发展前景提出建议，进行可行性诊断，才能从根本上了解企业在商业模式设计上的利与弊。

·　梳理战略规划

　　公司战略

　　我们对公司经营状况和未来发展趋势进行全面的分析，帮助客户确定企业的核心业务并适时调整战略，使得企业在新战略的规划下，能统率核心业务，并提出必要性的组织结构改善建议。"做什么""如何做""如何长期地做"是我们思考的主要问题，因此战略内容和战略管理成为主要服务重点。

　　业务战略

　　我们与客户一起，对企业业务进行定位，运用基于事实和数据的分析方法和定量模型演练，评估企业业务的多元化、并购重组、收缩剥离、业务整合等活动带来的风险和价值，选择最优方案，达到整合资源，实现价值最大化的目标。主要解决"如何分析""如何制定方案""如何选择方案"等问题。

　　职能战略

　　我们帮助客户进行组织分工及职能界定，与客户一起探索如何通过部门职能、计划和决策让职能部门承载企业战略，制定职能战略和行动方案，以全局、战略眼光来指导运营决策，发挥职能部门在企业发展、战略实施中的作用。

　　流程架构创新：企业在现代化发展中由于业务流程不合理，造成了多方面的管理、沟通、调配问题，为帮客户解决此类难题，我们将使用一系列的、可供具体项目选择和定制的流程管理方案帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。

·　组织架构创新：战略实施与公司运营管理水平密切相关，公司运营管理内容囊括治理结构、管控模式、组织架构、流程管理和风险管理。战略所确定的是方向性问题，运营管理则承担实施战略和保障企业日常管理活动顺畅的责任。只有把组织框架搭建好后资源才能成为"资本"，因此首先需要确定治理结构，管控模式和组织结构。流程管理可使业务活动和资源流通顺畅，风险管理可使密切关注企业管理活动存在的各种显性、隐形的风险。

·　管控体系创新：我们将运用丰富的咨询经验和专业能力，洞察国内外企业集团管控的实际情况和未来发展趋势，根据企业自身存在的各种复杂问题提出针对性的咨询管理意见，帮助母子公司健康发展。

·　人力资源管理创新：人力资源规划是为了实施企业的发展战略，根据企业内外部环境变化，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相措施以使企业人力资源供给和需求达到平衡。制定较好的人力资源规划，可以合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益。

·　顶层设计：综合访谈和我们的深入分析，我们认为企业重要发展期面临的一系列管理问题隐藏的实质是机制问题，关键在于顶层设计，核心是缺乏一整套科学合理的价值贡献衡量机制，导致流程不顺、考核体系散乱、激励不足，无法有效驱动战略执行。

·　品牌管理创新：我们将从消费者变化建设或重新梳理公司的品牌战略及品牌定位；借鉴奢侈品牌的品牌体系建设为客户提供提升品牌溢价的解决方案；寻找到与消费者共鸣的"品牌个性"，设定并实施新的品牌识别系统-"新CI系统"，提升品牌的整体体验赢得消费者的心。

·　精益管理创新：精益管理在于不需复杂的技术、繁琐的程序和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，最大限度地消除浪费，提高资源的利用率；轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和更多利润，是要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。

·　IT规划与实施创新：通过信息技术与管理理念的结合，根据企业实际情况设计出切实可行的信息化服务方案，以此推动咨询方案的落地实施、确保培训方案的顺利进行，从而实现企业管理的全面提升。同时，我们提供的信息技术服务以IT手段优化企业资源配置，加强组织内部协作沟通，从而激发企业潜能，帮助企业提升核心竞争能力。

·　培训与发展创新：通过跨界学习、行动学习等培训与发展的方式，进行主题培训学习、标杆企业研究学习。个体层面，通过个人收益卡来对此次学习及未来工作改进情况进行总结沉淀；组织层面，通过标杆案例总结，提供思考和借鉴的材料来源。

帮助企业实现的价值

·　提升企业核心竞争力
·　提高企业经济效益，优化资源配置，进行精细化管理模式
·　提高市场竞争力，改革企业低效环节，提高各部门工作效率
·　推动企业可持续发展……

您可能面临的困惑

企业文化对发展战略的响应度不足，还没达到战略高度；
企业文化存在保守、封闭、潜规则等官僚特征；
企业的优秀传统和先进事迹没有提炼，未形成内部文化手册；
企业文化宣贯力度不足，员工对其认知度和接受度不高，对员工的行为习惯影响较低；
企业文化体系建设不系统，无法产生凝聚力，本位主义严重；
组织间人与人的信任度较低，内部交易成本过高，难以形成合力……

我们可以做什么

通过文化总结和提炼，形成企业的核心文化，并制定相关制度管理企业文化，进而通过文化培训、典型示范、文体活动、员工沟通等多样化工具或方法组合，协助企业文化日常宣贯与传播落地。


帮助您实现的价值